BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida como Indicadores Balanceados de Desempenho. O termo Indicadores Balanceados se dá ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-financeiro. As organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como: desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações, conseqüentemente criando valor futuro.

Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências, e ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

A partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a estratégia de forma muito clara, por intermédio de quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos (referencia 2012).

As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos utilizam o BSC não apenas como um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.

• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia - É frequente as organizações possuírem uma visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e tradução da visão estratégica pelos membros da organização facilita o seu sucesso. O Balanced Scoredcard ajuda a esclarecer as ações a empreender para definir o mapa estratégico através de uma sequência de relações causa e efeito entre resultados e vetores de desempenho. Este método também contribui para a criação de consensos entre os gestores da visão e estratégia da organização.
  
  
• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas - Comunicar e interligar objetivos e indicadores estratégicos - o comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os objetivos e expectativas dos gestores. Se o sucesso da organização depende dos objetivos estratégicos da organização serem atingidos, tal meta só se afigura possível quando os colaboradores os conhecem e reconhecem como seus. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se rever nelas. A estratégia de comunicação poderá sustentar-se no próprio canal interno de comunicação, como por exemplo: A intranet, newsletters etc.
  
  
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas - os gestores devem identificar metas desafiantes para os seus funcionários, definir processos internos, planejar o desempenho financeiro e o crescimento. A definição de objetivos conduz à mensuração dos mesmos comprometendo os colaboradores na redução do tempo de execução das tarefas; na introdução consolidada de produtos no mercado e no aumento da sua capacitação e competências.
  
  
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico - permite monitorizar continuamente a organização, girando à volta de quatro questões/visões:
  
  
  • Perspectiva Financeira: Como é que aparecemos aos nossos acionistas?
    
  • Perspectiva de Clientes: Como é que os clientes nos vêem?
    
  • Perspectiva de processos internos: Em que temos de ser excelentes?
    
  • Perspectiva de aprendizagem e crescimento: Como podemos melhorar e criar valor?
    
    

• Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;
  
• O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
  
• Comunicação da estratégia;
  
• O BSC é direcionado e focado nas ações;
  
• O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico como um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;
  
• Alinhamento da organização com a estratégia;
  
• Promove a sinergia organizacional;
  
• Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento;
  

Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro dimensões (perspectivas).

O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Qualquer indicador deve cumprir os seguintes requisitos:


• Ser claro, transmitir informação clara e confiável sobre o evento a analisar;
  
• Fácil de obter, mediante o acesso intuitivo a um sistema de informática;
  
• Coerente com os fins estabelecidos, com a Visão e Missão da organização, medindo e controlando os resultados alcançados;
  
• Adequado e oportuno, estando disponível para a tomada de decisão;
  
• Ter a sua unidade de medida corretamente identificada: números absolutos (n.º), percentagens (taxas de crescimento, pesos) (%), dias, horas, valores;
  
• Ter um responsável designado capaz de atuar sobre os indicadores;
  

O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.

O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.

As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico da organização.

O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabalecida.

Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definem-se metas, planos de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.

• Financeira;
  
• Clientes;
  
• Processos internos;
  
• Aprendizado e crescimento.
  

O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o desempenho econômico seja alcançado no longo prazo.

É necessário a preocupação da empresa na visão do cliente, identificando suas necessidades, anseios e conquistando a fidelidade dos clientes existentes e buscando novos clientes. O principal objetivo de uma empresa é conseguir obter retornos do capital investido, pelo que a vertente financeira assume um papel preponderante. Também no BSC a vertente financeira está presente, sendo os indicadores financeiros fundamentais para concluir acerca das consequências inerentes às ações levadas a cabo pela empresa.

A elaboração do BSC deverá funcionar como um estímulo a que as diferentes unidades de negócio da empresa estabeleçam objetivos financeiros, sempre de acordo com a estratégia global da empresa. Os objetivos e indicadores da perspectiva financeira do BSC devem ser definidos levando-se em conta a fase em que se encontra a empresa e as suas unidades de negócio. Esta perspectiva pode também chamar-se perspectiva do acionista, em virtude de serem os principais interessados na empresa, procurando a melhor rentabilidade para o capital investido, dando uma importância extrema às questões financeiras.

A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

É inquestionável que cada vez mais as empresas se voltam para o exterior, para os clientes e para o mercado onde estão inseridas, tendo como principal objetivo a satisfação das suas necessidades, sabendo que é esta a única forma de sustentar a rentabilidade no longo prazo. Segundo a perspectiva do cliente, deve ser utilizado um conjunto de indicadores relativos ao mercado, a clientes e a potenciais clientes, devendo estabelecer-se entre eles uma cadeia de relações: quota de mercado; retenção de clientes; aquisição de clientes; satisfação de clientes e rendibilidade de clientes.

Cada vez mais as empresas procuram oferecer aos seus clientes um mix de produto, preço, serviço, relacionamento e imagem, no sentido de ir ao encontro das suas necessidades, procurando conquistá-los e fidelizá-los. Segundo Kaplan e Norton (1996), o conjunto de ofertas de valor deve ser sempre específico e próprio de cada empresa. No entanto, deve incluir fatores-chave, que determinam a satisfação dos clientes, nomeadamente o prazo de entrega, a qualidade e o preço.

Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais, os elos entre os processos internos da companhia e das companhias colaboradoras estão muito unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.

O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de inovação, de operações e de pós-venda.

O desempenho de qualquer organização perante os clientes é determinado pelos processos, decisões e acões desenvolvidas no seu interior. Na perspectiva do BSC, a empresa deve identificar quais as atividades e quais os processos necessários para assegurar a satisfação das necessidades dos clientes. Os indicadores internos do BSC devem focar-se nos processos internos que terão maior impacto na satisfação dos clientes e também na satisfação dos objetivos financeiros da empresa. Assim, os gestores deverão ser capazes de identificar quais os processos e competências onde a empresa pode obter vantagens competitivas o que lhe permitirá diferenciar-se da concorrência. Estas vantagens competitivas têm origem em diversas atividades que a empresa executa, desde o planejamento, o marketing, a produção, a entrega e acompanhamento pós-venda do seu produto. Kaplan e Norton (1992) consideram que existe um modelo genérico de cadeia de valor pelo qual todas as empresas se podem reger quando da concepção da perspectiva interna do BSC, embora cada empresa tenha um conjunto de atividades específico que leva à criação de valor. Este modelo de cadeia de valor inclui três processos internos principais:


• Processo de inovação;
  
• O processo operacional;
  
• O processo de serviço pós-venda.
  
  
O processo de inovação é um processo de pesquisa das necessidades dos clientes e de criação de produtos/serviços para os satisfazer.

O processo operacional está relacionado com a produção de produtos/serviços que existem na empresa e a consequente entrega aos clientes. O serviço pós-venda consiste no serviço que é prestado ao cliente após a venda do produto.

O objetivo desta perspectiva é oferecer a infraestrutura que possibilita a consecução de objetivos ambiciosos nas outras perspectivas.

A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.

Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e a motivação, empowerment e alinhamento.

Assim, a contribuição do Balanced Scorecard (BSC) para os gestores funciona como um sistema de medida multidimensional que irá auxiliar nas tomadas de decisão da forma mais racional possível, aumentando a transparência e a partilha da informação dentro das Organizações. Com esta ferramenta (BSC) o gestor terá a capacidade de analisar os resultados passados (medidas retrospectivas) e os prováveis resultados futuros (medidas prospectivas) a alcançar, bem como, incorporar os aspectos internos e externos da empresa. O gestor tem noção da importância da informação financeira para a avaliação da empresa, no entanto, esta não é suficiente, pelo que deverá ser realizada uma análise ao nível da informação integrada e sistemática sobre uma gama de indicadores relevantes. Esta metodologia do BSC retoma os principios anteriormente desenvolvidos através do designado "Tableau de Bord". Podemos concluir que a Organização deve ser particularmente cuidadosa com aquilo que "mede", ou seja, presume-se que, mais do que avaliar o passado, é importante extrair dos resultados passados conselhos e experiência para o futuro.

Nesta perspectiva do BSC, deve identificar-se qual a infra-estrutura que a empresa deve adotar para poder crescer e desenvolver-se a longo prazo. Assim sendo, toda a equipe interna da empresa (trabalhadores, gestores) deve trabalhar em conjunto no processo contínuo de aprendizagem e aperfeiçoamento da organização. Kaplan e Norton (1996) defendem que existem três fontes para a aprendizagem e crescimento da empresa que são as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais. A finalidade desta perspectiva do BSC consiste em investir na reciclagem e requalificação dos trabalhadores, na melhoria dos sistemas de informação e no alinhamento de procedimentos e rotinas da empresa.

O BSC deve procurar:


• Só conter a informação necessária e suficiente, tanto em qualidade como em quantidade, tendo em consideração os resultados a obter;
  
• Ser concebido de forma estrutural, em cascata, agregando as variáveis e/ou indicadores chave desde o nível mais elementar ao nível mais alto, de modo a ir agregando indicadores até chegar aos mais resumidos, ou seja, às variáveis chave de cada área de responsabilidade;
  
• Destacar o que realmente é relevante para a tomada de decisão;
  
• Utilizar a representação gráfica para as variáveis chave e/ou indicadores chave de apoio à tomada de decisão para melhorar a percepção;
  
• Conceber de forma normalizada para facilitar a leitura e interpretação em todos os níveis na organização.